“People centric” è una buzzword finché non diventa una scelta scomoda.
“People centric” è una buzzword finché non diventa una scelta scomoda.
Negli ultimi anni “people centric” è diventato un termine onnipresente.
Compare nelle presentazioni strategiche, nei valori aziendali, nelle job description.
È una parola che suona bene, rassicura, mette tutti d’accordo.
Proprio per questo, spesso non dice nulla.
Perché finché restiamo sul piano delle dichiarazioni, mettere al centro le persone è una scelta facile.
Diventa interessante, e scomodo, solo quando quel principio entra nelle decisioni organizzative
quotidiane.
È lì che il linguaggio valoriale smette di essere una promessa e inizia a chiedere coerenza.
Negli ultimi anni “people centric” è diventato un termine onnipresente.
Compare nelle presentazioni strategiche, nei valori aziendali, nelle job description.
È una parola che suona bene, rassicura, mette tutti d’accordo.
Proprio per questo, spesso non dice nulla.
Perché finché restiamo sul piano delle dichiarazioni, mettere al centro le persone è una scelta facile.
Diventa interessante, e scomodo, solo quando quel principio entra nelle decisioni organizzative
quotidiane.
È lì che il linguaggio valoriale smette di essere una promessa e inizia a chiedere coerenza.
Negli ultimi anni “people centric” è diventato un termine onnipresente.
Compare nelle presentazioni strategiche, nei valori aziendali, nelle job description.
È una parola che suona bene, rassicura, mette tutti d’accordo.
Proprio per questo, spesso non dice nulla.
Perché finché restiamo sul piano delle dichiarazioni, mettere al centro le persone è una scelta facile.
Diventa interessante, e scomodo, solo quando quel principio entra nelle decisioni organizzative
quotidiane.
È lì che il linguaggio valoriale smette di essere una promessa e inizia a chiedere coerenza.
Dal linguaggio ai fatti: quando i valori diventano decisioni
Dal linguaggio ai fatti: quando i valori diventano decisioni
Tradurre un approccio people centric in scelte concrete significa accettare una cosa semplice e difficile allo stesso tempo: non basta dire “le persone contano”, bisogna cambiare come il lavoro viene progettato.
Significa interrogarsi su decisioni che raramente vengono lette come “culturali”, ma che lo sono a tutti gli effetti:
come vengono definiti ruoli e responsabilità
come si distribuiscono carichi, priorità e tempi
come si misurano performance e risultati
come si gestiscono ambiguità, conflitti, cambiamenti continui
È in questi punti che l’organizzazione rivela se le persone sono davvero al centro o solo al centro del racconto.
Tradurre un approccio people centric in scelte concrete significa accettare una cosa semplice e difficile allo stesso tempo: non basta dire “le persone contano”, bisogna cambiare come il lavoro viene progettato.
Significa interrogarsi su decisioni che raramente vengono lette come “culturali”, ma che lo sono a tutti gli effetti:
come vengono definiti ruoli e responsabilità
come si distribuiscono carichi, priorità e tempi
come si misurano performance e risultati
come si gestiscono ambiguità, conflitti, cambiamenti continui
È in questi punti che l’organizzazione rivela se le persone sono davvero al centro o solo al centro del racconto.
Mettere al centro le persone non significa accontentarle
Mettere al centro le persone non significa accontentarle
Uno degli equivoci più diffusi è confondere l’approccio people centric con l’idea di assecondare ogni esigenza individuale.
Non è così.
Mettere le persone al centro non significa semplificare tutto, né rendere il lavoro “comodo”. Significa renderlo comprensibile, sostenibile, abitabile.
Un’organizzazione people centric non elimina la complessità.
La rende lavorabile.
Il punto, infatti, non è ridurre le richieste, ma allinearle. Non è togliere pressione, ma darle una direzione.
“Lavorabile” significa:
obiettivi chiari, anche quando sono sfidanti
ruoli definiti, anche quando evolvono
aspettative esplicite, anche quando sono alte
spazi di confronto, soprattutto quando le risposte non sono pronte
Quando questo non accade, il problema non è la motivazione delle persone.
È il modo in cui il lavoro è stato progettato.
Se il lavoro non è più un “posto da occupare”, cosa dà ancora appartenenza a una persona?
I dati mostrano che le leve non sono saturate da benefit materiali o da routine formali: è l’esperienza condivisa di senso a definire l’attaccamento all’organizzazione.
Secondo il medesimo report Randstad, quasi 9 lavoratori su 10 ritengono che un senso condiviso di comunità migliori benessere e rendimento. Un indicatore forte che il lavoro “come luogo” conta meno del come ci si sente parte di un progetto collettivo.
Per gli HR, questa evidenza trasforma un imperativo culturale in una priorità strategica: non si tratta soltanto di implementare modelli organizzativi flessibili, ma di costruire spazi organizzativi che generino significato condiviso.
Le incoerenze organizzative sono il vero problema culturale
Le incoerenze organizzative sono il vero problema culturale
Molte aziende parlano di cultura come se fosse un insieme di atteggiamenti individuali. In realtà, la cultura si manifesta soprattutto nelle incoerenze.
Succede quando:
si chiede autonomia ma si controlla ogni decisione
si parla di collaborazione ma si premiano solo risultati individuali
si invoca flessibilità ma si mantengono strutture rigide
si chiede responsabilità senza dare margine di scelta
Queste incoerenze non sono dettagli operativi.
Sono messaggi potenti, che le persone leggono molto più dei valori scritti.
Ed è lì che il “people centric” si gioca davvero.
In quali decisioni aziendali le persone non sono davvero al centro?
E cosa cambierebbe se lo diventassero sul serio?
Non nelle dichiarazioni.
Non nei progetti una tantum.
Ma nelle scelte quotidiane che definiscono come si lavora, si decide, si cresce.
Forse è proprio qui che “people centric” smette di essere una buzzword e diventa, finalmente, una scelta organizzativa consapevole.
Ti consigliamo alcune risorse utili per approfondire questi temi:
Linguaggio e valore dei gesti
