Stabilità, appartenenza e valore nella nuova grammatica organizzativa.

Il lavoro oggi si definisce nel progetto, nelle relazioni e nel valore generato

La narrativa tradizionale del lavoro è ruotata a lungo attorno a tre coordinate: un luogo fisico, orari predeterminati, e contratti stabili.

Se da un lato queste coordinate hanno dato ordine alla realtà aziendale, ora non riescono più a descrivere pienamente l’esperienza lavorativa contemporanea.

Non perché il lavoro così come lo abbiamo sempre conosciuto sia sparito, ma perché si è spostato dalla concretezza della presenza a una grammatica fatta di progetti, relazioni e valore condiviso.

La narrativa tradizionale del lavoro è ruotata a lungo attorno a tre coordinate: un luogo fisico, orari predeterminati, e contratti stabili.

Se da un lato queste coordinate hanno dato ordine alla realtà aziendale, ora non riescono più a descrivere pienamente l’esperienza lavorativa contemporanea.

Non perché il lavoro così come lo abbiamo sempre conosciuto sia sparito, ma perché si è spostato dalla concretezza della presenza a una grammatica fatta di progetti, relazioni e valore condiviso.

La narrativa tradizionale del lavoro è ruotata a lungo attorno a tre coordinate: un luogo fisico, orari predeterminati, e contratti stabili.

Se da un lato queste coordinate hanno dato ordine alla realtà aziendale, ora non riescono più a descrivere pienamente l’esperienza lavorativa contemporanea.

Non perché il lavoro così come lo abbiamo sempre conosciuto sia sparito, ma perché si è spostato dalla concretezza della presenza a una grammatica fatta di progetti, relazioni e valore condiviso.

La stabilità non è finita.
Si è ridefinita nel progetto e nel significato.

Molte organizzazioni continuano a cercare “certezza” nella routine.

Ma i dati raccontano una trasformazione diversa.
Secondo il Randstad Workmonitor 2025, l’87% dei lavoratori a livello globale dichiara che un forte senso di comunità sul lavoro è importante per il proprio benessere e produttività. Questo indica chiaramente che le persone non desiderano meno stabilità, ma stabilità di significato, ovvero la percezione che ciò che fanno sia riconosciuto e pertinente per sé e per l’organizzazione.

Anche la nostra indagine dell'Osservatorio Cooking HR Trends conferma questa direzione. L’ibrido è ormai una nuova normalità, ma non ancora una normalità governata: solo un’azienda su dieci si percepisce davvero pronta a gestirlo in modo maturo. La maggioranza si muove in una zona intermedia, dove flessibilità e incertezza convivono.

E quando la progettazione manca, la distanza fisica tende a trasformarsi in distanza relazionale: oltre un terzo delle persone dichiara di sentirsi escluso, almeno a volte, dai processi decisionali, mentre problemi di comunicazione e perdita di coesione emergono come i principali fattori di erosione del senso di appartenenza.

I dati mostrano però anche una direzione possibile. Ciò che rende sostenibile il lavoro ibrido non è solo la tecnologia, ma la qualità dell’esperienza organizzativa: flessibilità reale, regole chiare, supporto, momenti di connessione intenzionale. In altre parole, stabilità non come presenza costante, ma come continuità di senso e di relazione, anche dentro modelli di lavoro fluidi.

La stabilità non scompare; si ridefinisce come esperienza di valore, non come routine di presenza.

Molte organizzazioni continuano a cercare “certezza” nella routine.

Ma i dati raccontano una trasformazione diversa.
Secondo il Randstad Workmonitor 2025, l’87% dei lavoratori a livello globale dichiara che un forte senso di comunità sul lavoro è importante per il proprio benessere e produttività. Questo indica chiaramente che le persone non desiderano meno stabilità, ma stabilità di significato, ovvero la percezione che ciò che fanno sia riconosciuto e pertinente per sé e per l’organizzazione.

Anche la nostra indagine dell'Osservatorio Cooking HR Trends conferma questa direzione. L’ibrido è ormai una nuova normalità, ma non ancora una normalità governata: solo un’azienda su dieci si percepisce davvero pronta a gestirlo in modo maturo. La maggioranza si muove in una zona intermedia, dove flessibilità e incertezza convivono.

E quando la progettazione manca, la distanza fisica tende a trasformarsi in distanza relazionale: oltre un terzo delle persone dichiara di sentirsi escluso, almeno a volte, dai processi decisionali, mentre problemi di comunicazione e perdita di coesione emergono come i principali fattori di erosione del senso di appartenenza.

I dati mostrano però anche una direzione possibile. Ciò che rende sostenibile il lavoro ibrido non è solo la tecnologia, ma la qualità dell’esperienza organizzativa: flessibilità reale, regole chiare, supporto, momenti di connessione intenzionale. In altre parole, stabilità non come presenza costante, ma come continuità di senso e di relazione, anche dentro modelli di lavoro fluidi.

La stabilità non scompare; si ridefinisce come esperienza di valore, non come routine di presenza.

Continuità di senso: l’ancora psicologica delle persone.

Se il lavoro non è più un “posto da occupare”, cosa dà ancora appartenenza a una persona?

I dati mostrano che le leve non sono saturate da benefit materiali o da routine formali: è l’esperienza condivisa di senso a definire l’attaccamento all’organizzazione.

Secondo il medesimo report Randstad, quasi 9 lavoratori su 10 ritengono che un senso condiviso di comunità migliori benessere e rendimento. Un indicatore forte che il lavoro “come luogo” conta meno del come ci si sente parte di un progetto collettivo.

Per gli HR, questa evidenza trasforma un imperativo culturale in una priorità strategica: non si tratta soltanto di implementare modelli organizzativi flessibili, ma di costruire spazi organizzativi che generino significato condiviso.

Se il lavoro non è più un “posto da occupare”, cosa dà ancora appartenenza a una persona?

I dati mostrano che le leve non sono saturate da benefit materiali o da routine formali: è l’esperienza condivisa di senso a definire l’attaccamento all’organizzazione.

Secondo il medesimo report Randstad, quasi 9 lavoratori su 10 ritengono che un senso condiviso di comunità migliori benessere e rendimento. Un indicatore forte che il lavoro “come luogo” conta meno del come ci si sente parte di un progetto collettivo.

Per gli HR, questa evidenza trasforma un imperativo culturale in una priorità strategica: non si tratta soltanto di implementare modelli organizzativi flessibili, ma di costruire spazi organizzativi che generino significato condiviso.

Dall’organizzazione dei ruoli all’ecosistema delle competenze.

Nel mondo del lavoro contemporaneo, le competenze diventano ponti tra progetti e persone, mentre i ruoli rigidi perdono centralità. Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum prevede che entro il 2030 circa il 22% delle attuali occupazioni subirà un cambiamento significativo a causa di innovazioni tecnologiche e nuove forme di lavoro.

Ciò implica che molte competenze si ridefiniranno e nuove modalità di collaborazione diventeranno la norma.

Questo spostamento richiede modelli organizzativi che:

facilitino team fluidi basati sulle competenze necessarie a ciascun progetto,
promuovano reti interne di cooperazione e mentoring,
integrino percorsi di apprendimento continuo come parte della carriera individuale.

Un’organizzazione può essere stabile nell’esperienza che offre (crescita, senso, relazione) anche se è fluida nelle sue strutture formali.

Nel mondo del lavoro contemporaneo, le competenze diventano ponti tra progetti e persone, mentre i ruoli rigidi perdono centralità. Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum prevede che entro il 2030 circa il 22% delle attuali occupazioni subirà un cambiamento significativo a causa di innovazioni tecnologiche e nuove forme di lavoro.

Ciò implica che molte competenze si ridefiniranno e nuove modalità di collaborazione diventeranno la norma.

Questo spostamento richiede modelli organizzativi che:

facilitino team fluidi basati sulle competenze necessarie a ciascun progetto,
promuovano reti interne di cooperazione e mentoring,
integrino percorsi di apprendimento continuo come parte della carriera individuale.

Un’organizzazione può essere stabile nell’esperienza che offre (crescita, senso, relazione) anche se è fluida nelle sue strutture formali.

Oltre la scrivania: relazioni come infrastruttura del lavoro.

Quando il lavoro non è più un luogo fisico, ciò che tiene insieme le persone non è più un badge o una scrivania fissa, ma le relazioni sociali e professionali costruite attorno a obiettivi condivisi.

Questo fenomeno, che possiamo descrivere come network sociality nel mondo professionale, non è una moda, ma una dinamica che ha radici nei cambiamenti culturali e tecnologici degli ultimi anni: le persone costruiscono reputazione, capacità e senso di identità professionale attraverso interazioni dinamiche, non attraverso la mera permanenza nello stesso luogo fisico ogni giorno.

Per gli HR ciò significa ripensare:

gli spazi di relazione formale e informale,
i sistemi di onboarding e socializzazione,
i modelli di leadership che attivano fiducia e connessioni.

Il cuore del cambiamento sta nello spostare lo sguardo dalle strutture alle relazioni, dai perimetri formali ai significati che le persone costruiscono ogni giorno nel loro agire professionale.

Il compito dell’HR non è più quello di presidiare ruoli statici, ma di disegnare ecosistemi organizzativi capaci di adattarsi. Ecosistemi che tengano insieme flessibilità e coerenza, autonomia e senso di appartenenza, libertà di movimento e identità condivisa.

Infine, cambia anche il metro con cui il lavoro viene osservato e valutato. Non è più la presenza a garantire valore, né il tempo trascorso a definire il contributo. Ciò che conta davvero è ciò che viene generato: impatto, apprendimento, qualità delle relazioni, risultati sostenibili nel tempo. Accompagnare questa transizione significa aiutare le organizzazioni a spostare la propria cultura dal controllo alla fiducia, dalla misurazione dell’occupazione alla valorizzazione del contributo reale delle persone.

Ti consigliamo alcune risorse utili per approfondire questi temi:

Mission-Based Working: l’anima delle organizzazioni sostenibili

Sustainable Work: competenti, flessibili e (ancora) ingaggiati?

Quando il lavoro non è più un luogo fisico, ciò che tiene insieme le persone non è più un badge o una scrivania fissa, ma le relazioni sociali e professionali costruite attorno a obiettivi condivisi.

Questo fenomeno, che possiamo descrivere come network sociality nel mondo professionale, non è una moda, ma una dinamica che ha radici nei cambiamenti culturali e tecnologici degli ultimi anni: le persone costruiscono reputazione, capacità e senso di identità professionale attraverso interazioni dinamiche, non attraverso la mera permanenza nello stesso luogo fisico ogni giorno.

Per gli HR ciò significa ripensare:

gli spazi di relazione formale e informale,
i sistemi di onboarding e socializzazione,
i modelli di leadership che attivano fiducia e connessioni.

Il cuore del cambiamento sta nello spostare lo sguardo dalle strutture alle relazioni, dai perimetri formali ai significati che le persone costruiscono ogni giorno nel loro agire professionale.

Il compito dell’HR non è più quello di presidiare ruoli statici, ma di disegnare ecosistemi organizzativi capaci di adattarsi. Ecosistemi che tengano insieme flessibilità e coerenza, autonomia e senso di appartenenza, libertà di movimento e identità condivisa.

Infine, cambia anche il metro con cui il lavoro viene osservato e valutato. Non è più la presenza a garantire valore, né il tempo trascorso a definire il contributo. Ciò che conta davvero è ciò che viene generato: impatto, apprendimento, qualità delle relazioni, risultati sostenibili nel tempo. Accompagnare questa transizione significa aiutare le organizzazioni a spostare la propria cultura dal controllo alla fiducia, dalla misurazione dell’occupazione alla valorizzazione del contributo reale delle persone.

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